29 October 2019

Управление автоматизацией на разных уровнях развития процессов

Выполняется ли каждая операция внутри вашей компании согласно утверждённому регламенту? Известны ли сотрудникам чёткие границы их зоны ответственности, траектории движения документов и процессов?
Автор статьи:
Илья Балахнин
Илья Балахнин
Управляющий партнёр Paper Planes
Опыт в маркетинге более 15 лет

Преподаватель Сколково, МИРБИС, Синергия, НИУ ВШЭ, Harvard Business School of Law.

Автор книги «Маршрут построен!» про построение и управление путями потребителей на основе данных

Автор книги «Формула прибыли» про маркетинг на основе данных

Ответы на эти вопросы обязательно должны быть ясны для руководителя компании до начала процесса автоматизации вашего бизнеса. Автоматизация складывается из алгоритмов. Алгоритмы в компании образуются, когда существует единообразная структура выполнения задач и реализации процессов. 

Очень часто к нам обращаются компании, которые думают с помощью автоматизации махом решить все свои проблемы. К сожалению для них, автоматизация представляет собой своеобразное возведение в квадрат: если в бизнесе был порядок, его станет еще больше; если царил хаос, — последствия будут чудовищны: необученные использованию процесса сотрудники, столкнувшись с ИТ-решением, не смогут корректно его использовать, а потому оно превратится в «самокат», который едет только пока ты его толкаешь. 

Уверен, что любой из читателей либо сталкивался сам, либо слышал от коллег и знакомых о ситуации, когда, например, менеджер отдела продаж не ведет CRM-систему должным образом.  Выводы из этого могут быть сделаны самые разные: от профнепригодности сотрудника до несоответствия CRM задачам отдела. Однако причина, как водится, в бессистемности и попытке накатить автоматизацию поверх нестабильного и крайне зыбкого (а то и вовсе эфемерного!) процесса.

Вывод: нельзя приступать к процедурам автоматизации до полного выполнения процедуры описания и внедрения единых бизнес-процессов.

Тема бизнес-процессов — это широкое поле для лекций и всевозможных теорий. В рамках данной статьи рассмотрим только одну концепцию, описывающую проблематику систематизации компании, — модель «зрелости бизнес-процессов». Вкратце концепция говорит о том, что у любого процесса существуют уровни или стадии взросления. При этом, перескочить с первой на, скажем, третью невозможно, развитие должно идти эволюционным путем.

Оценка бизнес-процесса с точки зрения его зрелости даёт понимание того, насколько процесс контролируем и в чем состоят точки его ближайшего развития.


Теперь давайте познакомимся с уровнями зрелости процессов и попробуем понять, что отличает каждый из них:

Уровень 1. Отсутствующий. Бизнес-процесс фактически не существует, вместо этого исполнители реагируют на ситуации стихийно, в порядке и способом, определенными собственными представлениями каждого об идеальном конечном результате. На таком уровне зрелости вероятность получения результата, соответствующего параметрам исходной задачи, минимальна, а вот риск получения некачественного продукта, напротив, очень велик.  

Триггером перехода к формированию бизнес-процессов может выступить разрастание структуры предприятия и потеря традиционных рычагов контроля (кнут и пряник, которым, как известно, на нулевом уровне тоже бьют) менеджерами, а также негативная обратная связь клиентов по поводу качества предлагаемого продукта.

Уровень 2. Начальный. Когда компания начинает описывать процессы и выстраивать взаимодействие между ними, она начинает делать первые шаги к взрослению. Бизнес-процессы описываются (пусть зачастую даже на бумаге), возникает нормативная база инструкций, регламентов. Несмотря на концептуальную и документальную регламентацию, исполнение всё ещё ситуативно и не автоматизировано — сотрудники зачастую просто не читают инструкции или действуют так, как удобнее. Наблюдается неоднородность при исполнении, срок исполнения задачи обычно превышает нормативный. На данном уровне руководитель все еще вовлечен в управление каждым процессом лично, но уже может показывать толстую папку красивых схем процессов своим друзьям. 

Уровень 3. Управляемый. На поздних стадиях этапа «Давай-давай» некоторые процессы (как правило, коммерческие) приобретают черты управляемости без руководителя. Поскольку собственник уделяет этим процессам большую часть времени, там возникает повторяемость, тайм-менеджмент, разграничение ролей, обеспечивается взаимосвязанность действий сотрудников разных рабочих групп. Уменьшается, но не нивелируется полностью риск несоблюдения стандартов качества. Проекты и задачи сдаются в указанный срок. Такие черты и критерии процесса могут указывать на то, что процесс стал управляемым, достиг 3его уровня зрелости. Постепенно к ситуации стабильного исполнения процессов внутри отдельно взятого подразделения могут прийти и другие службы компании. Ключевая проблема — такой подход за счет межсекционной вариативности является не кост-эффективным, ведь компания не может обеспечить должный уровень распределения операционных издержек от однотипных задач в масштабах всей организации, а значит не может полноценно использовать эффект от масштаба.

Уровень 4. Определяемый. Регламент бизнес-процесса выведен и единообразно выполняется в рамках всей компании. Бизнес-процесс построен и контролируется по всей длине цепочки на основе какой-то конкретной и всеми разделяемой в компании методологии (например, BPM). Проекты выполняются качественно и без потерь времени. Бизнес-процессы начинают походить на конвейер — минимизируется корректирующее вмешательство со стороны собственника.

Уровень 5. Измеряемый. Дальнейшим рычагом совершенствования процесса становятся выставленные KPI. Теперь каждая операция на постоянной основе проходит мониторинг и оценку. Отсутствуют затраты дополнительного времени и ресурсов на исполнение. Фактически отсутствует риск срыва бизнес-процесса. Обратите внимание, какой долгий и тернистый путь проделывает процесс для того, чтобы стать проверяемым на уровне конкретных цифр! А теперь сравните с тем путем, который в компаниях зачастую проходит внедрение системы KPI для сотрудников. Как видно из описания выше, прежде чем переходить к полноценной системе оплат по KPI (не путать со сдельной оплатой за выполнение определенных показателей, здесь под KPI мы имеем в виду именно каскадированные вниз параметры стратегии), необходимо преодолеть задачи постановки повторяемого в масштабах всей компании процесса.

Уровень 6. Оптимизируемый. Бизнес-процесс не требует корректировок со стороны человека, кроме процессов его пересмотра за счет технологий кайдзен (процесс постоянного совершенствования). Компания получает возможность перейти к процессу совершенствования уже имеющегося бизнес-процесса на базе управления знаниями и изменениями.

Таким образом, полное формирование бизнес-процесса выражается в готовности компании к эволюции такого бизнес-процесса, который уже не зависит от внешнего вмешательства и бесперебойно исполняется на всех уровнях и во всех подразделениях.

В этом и заключается зрелость бизнес-процесса: переход от хаотичности к самостоятельному исполнению — то есть его автоматизация или — по меньшей мере — готовность к ней. 

Отсюда следует вывод: автоматизация процесса фактически является отражением уровня его зрелости. Поэтому в рамках программы автоматизации компании необходимо соотнести каждый бизнес-процесс с приведённой классификацией и оценить уровень зрелости. В зависимости от него станет понятным, какой аспект бизнес-процесса требует доработки, и можно ли этот процесс автоматизировать.

А если количество процессов зашкаливает, однородностью и не пахнет, а ошибки множатся, можно просто обратиться к нам. Мы будем очень рады помочь!