Стратегия развития сети для «Шаверма по-питерски»

«Шаверма по-питерски» — активно развивающаяся сеть кафе быстрого питания в городах Уфа, Стерлитамак и Салават, работающая с 2012 года. Сеть имеет более 30 пунктов продаж, открытых круглосуточно, и более 80 тысяч постоянных клиентов. 

Компания обратилась к нам в ситуации, напоминающей характерную для этапа «перелома» (стабильности) модели жизненного цикла предприятия Ицхака Адизеса: продажи почти не растут, хотя пока еще не начинают снижаться. В такой ситуации легко успокоиться, прекратить инвестировать в рост бизнеса и учитывать изменение потребностей клиентов — и поплыть по течению. Но это первый шаг к старению компании! А руководство «Шавермы по-питерски» вовсе не собиралось «стареть». Ведь компания находится на этапе расцвета! Чтобы сдвинуть бизнес с мёртвой точки и возобновить его рост, компания обратилась в агентство Paper Planes. 

Для нас — агентства, которому принадлежит авторская разработка «Шесть рычагов роста бизнеса» — в первую очередь важно, что любой компании, на какой бы стадии жизненного цикла она ни находилась, для перехода на следующую стадию необходимо определиться с моделью создания прибыли.

В рамках проекта разработки стратегии развития компании «Шаверма по-питерски» мы реализовали трехуровневую систему развертывания стратегии:

• анализ текущего состояния с предложением моментальных операционных улучшений;

• план стратегических модернизаций для реализации видения будущего;

• план тактических модернизаций для целевого состояния, адаптированного к будущему.

В качестве первой рабочей гипотезы мы предположили, что застой в бизнесе заказчика мог быть связан с кризисной ситуацией в экономике. Чтобы проверить эту гипотезу, мы провели анализ ситуации на рынке кафе быстрого обслуживания («фастфуда»), на котором работает «Шаверма по-питерски», и смежных рынках — премиальных ресторанов, пекарен и недорогих ресторанов быстрого обслуживания («фаст-кэжуал»). 

Оказалось, что рынок фастфуда в целом не только не является застойным, но и быстро развивается. В 2019 г. рынок российского фастфуда вырос на 17% — на фоне общего роста рынка фуд-сервиса всего на 5%. Общая доля фастфуда на рынке фуд-сервиса — 51%. При этом средний объем одного заказа («чек») на рынке фуд-сервиса в 2019 г. почти не изменился.

В последнее время российскому рынку свойственна определенная специфика — фастфуд стал главным каналом для потребления кофе. Более половины заказов кофе за последний год пришлось на заведения быстрого обслуживания. В России стали пить кофе чаще, чем в Италии и Франции, причем каждая пятая чашка кофе выпивается импульсивно, подменяя собой выходящее из моды курение во время короткого перерыва. Потребление кофе быстро растет, и заказ чашки кофе больше не является прерогативой кофейни, кафе или ресторана.

Кризис заметили в первую очередь дорогие рестораны — аудитория среднего класса стала отказываться от посещения этих заведений. Клиентура ресторанов все чаще заказывает доставку (этот сегмент за последний год рос в три раза быстрее рынка), покупают готовые блюда в продуктовых магазинах, обедают в книжных магазинах, на заправочных станциях и т. п. — причем клиенты фуд-сервиса все чаще обедают в одиночку, а не в компании. Неудивительно, что инвесторы в последнее время тоже предпочитают вкладывать средства в недорогие рестораны быстрого питания, заведения, торгующие готовой едой навынос, и небольшие кондитерские. Оборот ресторанного рынка в 2019 г. сократился на 11%. 

Характерно, что каждый третий визит в заведения фуд-сервиса в 2019 г. состоялся благодаря активностям по продвижению и спецпредложениям — поскольку доходы россиян не растут, люди выбирают для посещений те кафе и рестораны, которые выдвигают специальные предложения, проводят акции или накопительные поощрительные программы. Это значит, что вес программ продвижения в 2020 г. будет расти. 

Быстрее всего на рынке фастфуда растет пока небольшой сегмент фаст-кэжуал. Очень быстро растет сегмент пекарен. Рост этого сегмента происходит за счет увеличения числа «снековых» визитов, которые совершают преимущественно женщины, готовые ограничиться чашкой кофе с салатом, пирожком или десертом. Посетители пекарен чаще других совершают импульсивные визиты и часто берут еду навынос.

Таким образом, гипотеза о влиянии кризисной ситуации в экономике на рынок фастфуда если и работает, то в крайне ограниченных пределах. Компания «Шаверма по-питерски», безусловно, способна провести необходимые организационные изменения для того, чтобы продолжить рост, одновременно оптимизируя эффективность (иначе невозможно извлечение прибыли).

Согласно широко известной модели Майкла Портера «Пять конкурентных сил», любая компания работает в свой зоне извлечения прибыли — т. е. в той области рынка, где все участники рынка и рыночные силы, а именно покупатели, поставщики, традиционные конкуренты, продукты или услуги-заменители, а также потенциальные конкуренты, позволяют ей зарабатывать деньги. Именно о зоне извлечения прибыли говорят компании, когда упоминают о «нашем рынке». 

Для того чтобы выбрать наиболее эффективную стратегию, компания должна в первую очередь определить особенности зоны извлечения прибыли, в которой она работает. Любые рынки могут быть поделены по критериям прогнозируемости (предсказуемости), способности участников рынка менять сложившиеся на рынке правила игры и агрессивности рынка (в отношении данной компании). Понимание этих критериев позволяет нам выделить пять видов рынков:

• Классические рынки: умеренно прозрачные рынки, ситуацию на которых достаточно легко прогнозировать, но практически невозможно изменить. 

• Адаптивные рынки: непредсказуемые рынки, на которых лучше всего работает подход постоянного экспериментирования.

• Инновационные (они же «визионерские») рынки: легко предсказуемые рынки, на которых важно максимально быстро выпускать новые продукты. 

• Формирующиеся рынки: молодые рынки с неустоявшимися правилами игры, на которых сложно предсказать будущее, но которые легко формировать.

• Агрессивные рынки: любые рынки, на которых компания находится в ситуации обороны и вынуждена перейти в рыночную нишу — область рынка, достаточно крупную и финансово емкую, но непривлекательную для крупнейших игроков данного рынка. 

«Шаверма по-питерски» находится в классической рыночной ситуации. На таких рынках лучше всего работают нормативные стратегии — зная свою цель, компания транслирует и каскадирует ее в конкретные задачи для всех уровней управления и корпоративных функций, постоянно оптимизирует пути решения этих задач и направляет на их достижение основные ресурсы.

Поскольку прибыль извлекается только в процессе работы с клиентами, второй шаг — второй рычаг роста компании — разработка клиентских и маркетинговых политик. В общем случае, говоря о клиентских и маркетинговых политиках, обсуждают ценовую политику, политику функциональности продуктов, политику качества и стандартов производства, политику дистрибуции, позиционирование и ассортимент. 

В первую очередь важно отразить карту путешествия клиента (customer journey map, CJM), поскольку каждому этапу CJM соответствуют определенные составляющие прибыли компании, и разбивка точек соприкосновения клиента с компанией по этому принципу в явном виде укажет, на какие этапы CJM компании необходимо обратить внимание. Агентству Paper Planes принадлежит авторская концепция «Формула прибыли», которая отражена в книге Ильи Балахнина «Тетрадь „Формула прибыли“. Главные цифры вашего бизнеса». Каждый этап клиентского путешествия непосредственно связан с определенной компонентой Формулы прибыли, и карта клиентского путешествия, таким образом, становится графически зафиксированной Формулой прибыли. На каждом этапе CJM клиент, сталкиваясь с компанией, получает опыт, который складывается из клиентской оценки и важности для него точек контакта. 

Клиентский опыт по каждой точке контакта клиентов с различными системами быстрого питания оценивался с помощью «тайного покупателя» по пятибалльной шкале. От важности каждой точки опыта для клиента зависело, какие точки клиентского опыта будут рекомендованы для заказчика в качестве точек роста — точки с высоким уровнем приоритета и низким качеством как раз и являются самыми важными точками, в которых в первую очередь нужно повышать качество. В ходе маркетингового исследования мы опросили 411 респондентов и с помощью инструмента кластеризации по факторам выбора выделили 10 групп клиентов, каждой из которых соответствовали важные и неважные факторы выбора заведений фастфуда. 

Проделанная работа схематично представлена на рисунке ниже. Красные точки — точки роста для «Шавермы по-питерски», желтые точки — возможные точки роста, в которых пока нет конкурентов, зеленые — то, что требует усиления.

Разбивка показателей («брейкдаун») показывает, какие основные показатели нашему заказчику имеет смысл повышать. Однако анализ вышеприведенных данных рынка показал, что размер среднего чека на рынке не растет, а стимулами для совершения покупок становятся ценовые акции. Это значит, что значительно более перспективным путем увеличения оборота компании является рост за счет повышения числа транзакций каждого клиента. 

При этом идентифицированный покупатель (опознанный программой лояльности) более лоялен, совершает больше посещений и транзакций, у него выше средний чек. Выяснилось, что до сих пор «Шаверма по-питерски» не была готова агрессивно продвигать программы лояльности, и осознание того факта, что идентифицированный клиент более прибылен для компании, стало важным «инсайтом» для компании. 

Мы смогли выделить девять факторов выбора заведений быстрого питания для клиентов:

• Внешний вид блюд.

• Знание бренда.

• Качество продукции.

• Местоположение.

• Скидки, бонусные программы.

• Отзывы.

• Скорость приготовления. 

• Стоимость блюд. 

• Широта ассортимента. 

Анализ по этим факторам позволил нам выделить 10 кластеров текущих клиентов.

Важнейший вывод, полученный благодаря нашему исследованию, заключается в том, что ассортиментная матрица «Шавермы по-питерски» и характер покупок клиентов очень тесно связаны. Мы выделили «покупки-активации», в течение не более семи дней после которых покупателем совершалась повторная покупка или серия повторных покупок, и «покупки-остановки», в течение не более семи дней после которых серия повторных покупок прекратилась. Три приводимых ниже графика отражают примеры жизненных циклов трех продуктов нашего заказчика — хорошо видна активная фаза динамики выручки новой позиции, после которого наступает падение выручки.

Это означает, что у каждого товара в этом бизнесе можно выделить срок активной жизни, к концу которого товар нужно постепенно выводить из матрицы, заменяя на более интересный — т. е. новый. Кроме того, мы обнаружили, что в «покупках-остановках» меньше представлено основное меню и больше — дополнительных продуктов ассортиментной матрицы: острое меню, соусы, картофель и т. п. В соответствии с этими выводами мы рекомендовали заказчику расширение матрицы за счет обновления структуры меню, чтобы продлить периоды активации и увеличить число повторных покупок. 

RFM-анализ (Recency Frequency Monetary — «давность», «частота», «деньги») позволяет тщательно проработать механику взаимодействия с клиентами, объединяя RFM-сегменты в более широкие сегменты со схожими параметрами, чтобы повторно активировать пассивных клиентов вводом новых программ лояльности и определить их в новые сегменты. Анализ клиентской базы «Шавермы по-питерски» по методу RFM позволил обнаружить большое количество пассивных клиентов, обладающих разной степенью платежеспособности, и показал, что в данном бизнесе: 

• Покупатель становится лояльным в среднем после восьмой покупки. 

• Усредненный срок, после которого покупатель прекращает интересоваться ассортиментом нашего заказчика — 25 дней.

Важной деталью новой стратегии является необходимость разработки продуктов, готовых к продаже — в отличие от классической шавермы, которая требует времени на приготовление в присутствии клиента. Такая стратегия неизбежно приведет к существенному изменению ассортимента компании, а в конечном счете может вызвать необходимость ребрендинга компании для соответствия новым реалиям.

HR-стратегия — рычаг, который определяет, без преувеличения, все дальнейшее развитие компании после того, как она определилась со стратегией извлечения прибыли и политиками обслуживания клиентов. В нашей практике мы часто сталкиваемся с неэффективным HR-менеджментом — рекрутеры используют устаревшие практики, не сфокусированные на решении задач компаний, формально подходят к оценке компетенций сотрудников и т. д. Важно понимать, что поскольку кадровые процессы любой компании соответствуют ее бизнесам-процессам и оргструктуре, они представляют собой все ту же карту клиентского путешествия, отраженную во внутренней логике работы компании. 

При анализе HR-процессов заказчика мы выделили точки роста, которые требуют улучшения и оптимизации работ на существующем этапе. Существующий процесс найма и адаптации не в полной мере соответствует потребностям компании в человеческих ресурсах. По результатам TFM-анализа (Time Frequency Monetary — «количество отработанных дней», «число отработанных чеков», «средний чек») мы обнаружили, что новый сотрудник становится максимально полезным компании после периода адаптации, равного в среднем 154 дням (т. е. почти полугоду) работы. 

С тем, чтобы сократить затраты на управления человеческими ресурсами, мы предложили заказчику внедрение системы управления персоналом (HRM, human resources management), включая: 

• концепцию автоматизации процесса найма, которая позволит сэкономить ресурсы на поиск, подбор удобного времени для собеседования и коммуникации с соискателями;

• внедрение LMS-системы, которая позволит автоматизировать процессы адаптации новых и обучения опытных сотрудников, даст возможность собирать статистику о прогрессе обучения сотрудников, выполнении учебных заданий и процессе усвоения материала; 

• внедрение системы индивидуальных планов развития сотрудников (ИПР) — т. е. перечня мероприятий, повышающих эффективность работы сотрудника и ускоряющих его профессиональный рост;

• внедрение системы оценки 360 — систематического сбора информации о работе сотрудника через оценку компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами и самим сотрудником.

Предложенная стратегия обеспечит: 

• прозрачность управления компанией; 

• сокращение затрат на наём на 10–11%;

• сокращение расходов на списание на 4–7%; 

• сокращение издержек на вариативность процессов на 5%;

• рост выручки на 5–8%.