Разработка и проведение годовой программы обучения по В2В продажам для сотрудников «ГК Инновация»

Например, по данным Минфина, за 2021-2023 годы оборонный бюджет планировалось сократить на 323 миллиарда рублей (хотя на 2021 год оборонный бюджет не был сокращен, а даже подрос на 13 миллиардов рублей, общий тренд на снижение бюджета пока не переломлен). С другой стороны – пандемические явления сократили заказы на продукцию металлообработки и предприятия перешли в режим выживания – приоритет отдается проектам, приносящим отдачу в краткосрочной перспективе (полгода-год). Соответственно такие проекты, как перевооружение, внедрение передовых систем планирования и производства (инструменты цифровизации, в том числе), стали массово переноситься на более поздние периоды.

Следуя принципу домино, следующими в цепочке стали испытывать трудности предприятия, оказывающие услуги по внедрению современного технологического оборудования. Сокращение бюджетов развития на металлообрабатывающих предприятиях снизило спрос на новое оборудования и решения по автоматизации.

Пребывая в такой ситуации, к нам обратилась компания «ГК Инновация». Компания занимается реализацией комплексных проектов по цифровизации российских металлообрабатывающих предприятий. Ее продуктом является поставка современных станков ЧПУ, систем автоматизации и аналитики с последующей интеграцией их в единую систему управления всем предприятием в рамках стека технологий:

Перед нами ставилась задача – разработать и провести программу обучения сотрудников коммерческого департамента «ГК Инновация» с целью повышения эффективности усилий по В2В продажам. А если коротко – научить сотрудников продавать в современных рыночных реалиях.

• Разработать методику продаж с учетом специфики принятия решений о закупке на стороне клиентов;

• Разработать программу обучения и провести обучение для сотрудников коммерческого департамента (маркетинг и продажи, в сумме 12 человек);

• Разработать методику оценки прогресса сотрудников в ходе обучения;

• Разработать необходимые инструменты поддержки продаж (чек-листы, сценарии продаж, методики ведения переговоров и анализа их эффективности и пр.);

• Разработать необходимые методические материалы, с целью использования курса как самостоятельного инструмента обучения сотрудников компании;

• Вести обучение с минимальным отрывом от основной работы.
  

Очевидно, что такой запрос требует разработки курса, что называется, «с нуля» - невозможно из имеющихся учебных материалов собрать такой сложный и узкоспециализированный учебный курс. Ниже я расскажу, как мы решили эту задачу.

Ранее мы для «ГК Инновация» осуществляли разработку корпоративной стратегии развития, поэтому часть информации о рынке и клиентах компании нами были изучены на ранних стадиях. В частности, мы проводили отдельное исследование о том, как же представители российских металлообрабатывающих предприятий принимают решения о покупке. Для проектов, когда такой информации нет, мы обязательно включаем в состав работ подобное исследование, так как считаем, что хоть и есть общие моменты в работе компаний на рынке В2В, тем не менее каждый рынок и каждый крупный клиент на нем имеет нюансы, которые критичны для поставщиков.

Итак, первым нашим шагов в рамках проекта стало: разработка концепции обучения, упорядочивание информации о структуре принятия решения по этапам клиентского CJM и определение компетенций, которыми должен обладать сотрудник компании, чтобы каждый этап CJM был пройден успешно.

В начале проекта мы провели оценку текущего уровня модели компетенций сотрудников коммерческого департамента методом ассесмент-центр. Проанализировав результаты оценки, стало очевидно, что обучение надо проводить не точечно по каким-либо наиболее «западающим» темам, а по всем этапам воронки продаж. Более того, была необходима глубокая корректировка профиля компетенций, что возможно только при периодическом воздействии, т.е. программа обучения должна быть не столько массированной (например, в формате недельного обучения на полный рабочий день), сколько продолжительной и с постоянной корректировкой практической работы.

Этим требованиям отвечает методика TWI (Training Within Industry) – система обучения персонала на производстве через действие (без отрыва или с минимальным отрывом от производства), что также соответствовало одной из целей программы – минимальное вмешательство в рабочий процесс сотрудников. TWI была разработана в США во время Второй мировой войны, когда требовалось увеличить качество и производительность труда в условиях нехватки кадров и необходимо было работать «с теми сотрудниками, что есть». В 50-х годах американцы начали внедрять методологию в Японии и за 5 лет обучили свыше миллиона человек.

В итоге была подготовлена концепция программы обучения, которая перекрывала бы 1.5 цикла продаж, чтобы обучающиеся могли в рамках обучения пройти все стадии продаж («ГК Инновация» работает на рынке, где цикл продаж примерно 6-9 мес.). Программа включала в себя несколько этапов с промежуточным тестированием сотрудников и выявления разрыва в понимании материала. Также программа предусматривала отработку всех методов и подходов на практике – более 60% часов программы обучения были закреплены за практикой.

В качестве онлайн-платформы выбор был остановлен на сервисе Getcourse, как отвечающем всем техническим требованиям заказчика по безопасности и нашим требованиям, связанным с необходимостью хранения большого объема видеоуроков, инструкций и чек-листов, а также возможностью проверкой домашних заданий и их оценкой.

Концепция была утверждена акционерами и топ-менеджерами «ГК Инновация» на общем собрании.

В ходе интервью со специалистами по продажам, а также из анализа схемы принятия решений о выборе поставщика на стороне клиентов, мы сформировали основные этапы работ и выявили так называемые «прогрессы». «Прогрессы» - это факты, которые однозначно свидетельствуют о нашем положительном продвижении по сделке. Это могут быть, например, «зафиксированный в CRM-системе факт обращения клиента» или «получение контактов ЛПР» и пр.

Распределив «прогрессы» по этапам продаж и зная конверсию менеджеров с каждого этапа продаж на последующий, мы можем понять, на какой именно теме необходимо сделать акцент и на достижение какого конкретного результата тренировать специалистов по продажам проектов.

Логика плана обучения была организована по этапам воронки продаж – от первых контактов с клиентом до закрытия проекта и выстраивания доверительных отношений.

Практическая часть включала в себя:

• Анализ сотрудниками Paper Planes исходящих коммуникаций в сторону клиентов «ГК Инновация» (коммерческие предложения, ответы на вопросы и пр.) с подготовкой рекомендаций о том, как более эффективно построить тот или иной документ;

• Сбор и анализ возражений от клиентов «ГК Инновация» по реальным сделкам, подготовка скриптов по их отработке на практике, получение обратной связи по итогам отработки;

• Анализ обезличенных записей телефонных переговоров менеджеров «ГК Инновация» с клиентами и подготовкой рекомендаций; 

• Подготовка сотрудниками «ГК Инновация» документов (чек-листы, справки, аналитика) по их реальным проектам с пошаговой отработкой всех этапов процесса продаж по методике агентства;

• Присутствие сотрудников Paper Planes на встречах с клиентами «ГК Инновация», протоколирование встреч с последующим разбором ситуаций на занятиях.

Для отслеживания динамики показателей компетенции сотрудников «ГК Инновация» мы, во-первых, разбили программу обучения на так называемые Кванты – набор обучающих и практических мероприятий, посвященных одной теме, и, во-вторых, каждый Квант в цифровой форме оценивался ДО, ВО ВРЕМЯ и ПОСЛЕ его прохождения. Это помогло оценивать прогресс сотрудников (разница между ДО и ПОСЛЕ), а также выявлять на ранних стадиях отстающих и темы, которые наиболее сложны для усвоения или отработки на практике (разница между ДО и ВО ВРЕМЯ).

В случае отставания сотрудников мы организовывали дополнительные воркшопы для разбора и отработки сложных тем. Методика предполагает оцифровку всех ответов, поэтому прогресс сотрудников поддавался численной аналитике.

В течение всего курса в рамках аттестационных мероприятий сотрудники компании также проводили презентации. И мы могли с удовольствием отметить существенный прогресс в их компетенциях и навыках презентаций.

В отчетах по программе обучения для каждого из сотрудников «ГК Инновация» подготавливалась подробная и исчерпывающая статистика работ с подготовкой рекомендаций на следующий период. По совокупности таких рекомендаций вносились корректировки в программу обучения.

Первые лекции в рамках программы обучения провел управляющий партнер агентства Paper Planes – Илья Балахнин. Илья в рамках данного курса читал темы по вопросам выстраивания продуктивных коммуникаций с клиентами, как написать коммерческое предложение, которое продает, как писать эффективные письма и как проводить презентации перед представителями компаний-клиентов.

Также лекции и практические мероприятия вели: партнер агентства Paper Planes – Сергей Худовеков, старшие консультанты агентства – Максим Борисов и Рустам Сагитдинов. Отдельные темы читали приглашенные специалисты, например, семинар и практический шестичасовой тренинг по «Бережливому производству» проводил Константин Стецык – эксперт по Lean на предприятиях «Северсталь» и консультант KPMG.

Продажа и внедрение проектов цифровизации требуют от современных специалистов понимания основ экономики промышленных предприятий и основ анализа, в том числе с использованием новейших инструментов.

Программа обучения включала также знакомство с методами и проблематикой управления промышленными предприятиями. Изучались модели взаимодействия производственных и финансовых показателей, оценивались компоненты показателя OEE (общая эффективность производства) и влияние на них продуктов компании «ГК Инновация». В итоге сотрудники «ГК Инновация» получили знания и отработали навыки общения как с инженерами, так и с ТОП-менеджерами металлообрабатывающих предприятий. И освоили очень редкие на российском рынке инструменты обоснования внедрения сложных цифровых продуктов на всех уровнях принятия решений промышленного предприятия.

Существенную часть обучения составляли работы в группах, когда менеджеры выполняли задания, в том числе, не имеющие «правильных ответов». Так ситуации приближались к реальным, когда нет заранее известного верного ответа и к одному и тому же результату можно прийти разными путями. Команда-победитель выбиралась в ходе дополнительных обсуждений, что помогало отработке навыков защиты и аргументации своей позиции.

Эксперты Paper Planes также посещали предприятия компаний-клиентов совместно с сотрудниками «ГК Инновация», что дало нам уникальную возможность наблюдать работу студентов в естественной среде, выявлять критические моменты коммуникаций, которые позже анализировались и разбирались на лекциях.

Были случаи, когда сотрудники Paper Planes принимали участие в переговорах на равных и, судя по результатам, оказывали значительный положительный вклад в процесс продаж. Такие совместные мероприятия позволяли сотрудникам Paper Planes, быть максимально приближенным к реальным условиям работы «ГК Инновация» и показать преподаваемые ими же методики в «боевых условиях». Такой подход стал одним из важнейших факторов доверия со стороны специалистов «ГК Инновация».

Материальным результатом работы стало формирование комплексной программы обучения, состоящей из нескольких десятков видеоуроков продолжительностью по 3 часа, сгруппированных по темам и снабженных раздаточным материалом и тестами. 

Были подготовлены детальные скрипты «холодных звонков», отработаны методики работы с возражениями и ведения переговоров по системам SPIN и RAIN, даны основы экономики промышленного предприятия и описаны сценарии использования этих знаний при проведении переговоров с ЛПР промышленного предприятия.

В качестве коммерческих результатов стоит выделить, что:

1. Компания существенно нарастила продажи (точная сумма не указывается, но речь идет о десятках миллионах рублей за шесть месяцев);

2. База «теплых» клиентов, по которым ведутся предметные переговоры, увеличилась в семь раз (за счет повышения конверсии «первичных контактов» в «запросы»);

3. Часть сотрудников была переведена в другие структурные подразделения группы (например, в продажи запасных частей и сервиса), где студенты Paper Planes, по отзывам руководителей, показывают отличные финансовые результаты.