Разработка стратегии продаж для ГК «ФАКЕЛ»

Группа Компаний «ФАКЕЛ» была основана в 1991 году и на сегодняшний день занимает ведущие позиции в области разработки комплексных инжиниринговых решений, а также поставок промышленного и вспомогательного оборудования, инструмента, оснастки для производственных предприятий в различных отраслях. Основной ассортимент предлагаемого оборудования — продукция европейских и азиатских производителей.

Руководитель проекта

Ситуация на рынке

На рынок оказывают влияние несколько макротрендов — постепенное сокращение бюджетов ВПК меняет приоритеты производств и снижает спрос на технологическое перевооружение, санкционное давление стимулирует спрос на оборудование российской сборки. Акционеры компании пришли к пониманию, что без серьезных преобразований внутри компании есть существенный риск снижения объемов продаж и потери ведущих позиций на рынке.

Ситуация в компании

Используемая в настоящее время система продаж предполагает работу в нескольких направлениях: продажа оборудования, инжиниринга, продажа инструментов и оснастки и продажа услуг сервиса. Работа сотрудников строится на выстраивании профессиональных и личных отношений с представителями заказчика. При достаточно большой автономности сотрудников отделов продаж, не оптимально выстроенные бизнес-процессы периодически приводят к увеличению сроков реализации этапов работ. Из средств автоматизации в работе используется учетная система 1С.

Цели и задачи

Цель

Разработать стратегию продаж для направления «Оборудование», учитывающую изменения на рынке и позволяющую повысить управляемость внутри компании.

Задача 1

Выявить ключевые факторы, обеспечивающие развитие компании в среднесрочной (3–5 лет) и долгосрочной (7–10 лет) перспективе.

Задача 2

Сформулировать стратегию развития направления «Оборудование».

Задача 3

Разработать стратегию продаж: выделить ЦА, подобрать продукт, разработать методику продаж.

Задача 4

Разработать систему управления новой системой продаж.

Ход работы

На начальной стадии проекта был проведен анализ вторичных и первичных данных. Источниками вторичных данных служили отчеты консалтинговых агентств из «большой тройки» по теме развития промышленности. Источниками первичной информации являлись:

интервью с сотрудниками ГК «ФАКЕЛ»;
интервью с представителями компаний, закупающих оборудование у ГК «ФАКЕЛ» («клиенты»);
интервью с представителями компаний, с которыми велись переговоры, но покупка так и не была совершена («неклиенты»);
интервью с представителями компаний, с которыми ГК «ФАКЕЛ» не вел работу.

По итогам интервью «клиентов» и «неклиентов» были выделены две группы участников сделки со стороны потребителей продукции компании, которые продемонстрировали различные интересы и приоритеты:

- Группа 1. Руководители бизнес-юнитов (генеральные директора, акционеры и т. п.), отвечающие за эффективность предприятия в целом. Группу интересовали вопросы, не связанные с производством непосредственно: какие продукты будут пользоваться спросом, как эффективно разработать и вывести на рынок новые продукты и услуги, поиск новых заказчиков, как повысить эффективность предприятия и пр.

- Группа 2. Технические руководители (начальник производства, главный инженер, главный технолог и пр.), реализующие производственную программу предприятия. Группу интересовали вопросы оптимальной загрузки производства, повышения скорости переналадки производственных линий, снижения себестоимости продукции, обеспечения технического соответствия продукции требованиям заказчика.

Дополнительный PEST-анализ макрофакторов рыночной среды выявил основные факторы, которые влияют на промышленные предприятия:

01

PEST-анализ макрофакторов рыночной среды

Большинство выявленных факторов связаны с внедрением ИТ-технологий и цифровизацией промышленных предприятий (сейчас принято объединять эти подходы в рамках концепции Индустрия 4.0).

Для описания связи приоритетов клиентских групп и инструментов цифровизации мы воспользовались инструментом компании McKinsey — сопоставление методов и технологий Индустрия 4.0 и рычагов создания добавочной стоимости:

02

Сопоставление методов и технологий Индустрия 4.0 и Рычагов создания добавочной стоимости McKinsey

После выявления «болевых точек» каждой из ключевых целевых аудиторий мы провели анализ того, насколько соответствуют предложения ГК «ФАКЕЛ» потребностям Руководителей бизнес-юнитов и Технических руководителей на стороне клиентов. Для этого из интервью с экспертами (в качестве которых выступили ведущие специалисты профильных кафедр МГТУ им Н. Э.Баумана и МГТУ «СТАНКИН») был составлен так называемый стек технологий — список технологических уровней, обеспечивающий обмен информацией на всех уровнях управления промышленным предприятием:

03

Стек технологий

Более того, дальнейший анализ стека технологий выявил новый тип конкуренции, который компания ранее не учитывала — конкуренция со стороны ИТ-компаний:

04

Анализ стека технологий

В соответствии с концепцией рыночных сил М. Портера, одним из факторов риска для компании является угроза вертикальной интеграции, когда поставщики расширяют свое присутствие в цепочке создания ценности предприятия-клиента. Именно эту картину мы наблюдаем: ИТ-компании, традиционно работающие на уровне топ-менеджмента (C-Suite) и предлагающие инструменты управления бизнесом (ERP-системы, системы финансового учета, системы управления базами данных и пр.), начинают в соответствии с концепцией «Индустрия 4.0» предлагать решения на других уровнях стека технологий — на уровне Управления производством и даже заходя на уровень Промышленной автоматизации. Для традиционных поставщиков станков это грозит усилением конкуренции за бюджет предприятия-клиента и потерей рыночных позиций по причине доминирования требования ИТ-компаний над поставщиками оборудования — перемещение в нишу box-moving и снижение маржинальности сделок.

Внутренний аудит систем продаж, маркетинга и управления позволил сформулировать несколько выводов:

Используемые инструменты маркетинга в основном работают на охват целевой аудитории.
Система продаж слабо регламентирует работу с Клиентами, что снижает эффективность продаж и увеличивает цикл сделки.
Используемая система отчетности не позволяет выстроить сквозную аналитику и внедрить систему управления, основанную на данных и аналитике.

Процесс работы

По итогам анализа рыночной ситуации и аудита внутренних процессов было предложено изменить продуктовый портфель компании за счет ИТ-составляющей:

решения для руководителей бизнес-юнитов;
решения для каждого уровня стека технологий.

Система маркетинга и продаж должна ориентировать на B2B Customer Journey Map, учитывающий специфику решаемых потенциальным клиентом задач на всех этапах реализации задач управления производством:

05

CJM от B2B компаний от Gartner

По каждому этапу B2B Customer Journey Map было проведено нормирование работ, описаны инструменты и стандарты. Для построения системы сквозной аналитики была разработана система сбалансированных показателей, «прошивающая» все основные уровни менеджмента:

06

Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана

Разработана структура департамента продаж и модели компетенций сотрудников продаж. Механики продаж были скорректированы с расчетом на работу по всему технологическому стеку. Палитра инструментов маркетинга также была переработана, внедрены механики триггерных коммуникаций. С учетом требуемых преобразований были разработаны функциональные задания на доработку CRM-системы.

Начало изменений

Изменения в компании начались с приемкой плана преобразований, предусматривающего:
Включение в ассортимент новых ИТ-продуктов и привлечение профильных специалистов;
Пересмотр модели компетенций сотрудников, наём дополнительных сотрудников и их обучение по новой программе, которая также была разработана в рамках проекта;
Доработку ИТ-департаментом совместно с нашими специалистами корпоративной учетной системы для внедрения Системы Сбалансированных Показателей и новых бизнес-процессов;
Внедрение инструментов триггерных коммуникаций и инструменты привлечения и удержания корпоративных клиентов Департаментом маркетинга;
Проведение дополнительного обучения топ-менеджмента компании по эффективному использованию внедряемой системы управления на базе Сбалансированной Системы Показателей.

Результаты

С акционерами компании согласовано выделение проекта в отдельное юридическое лицо с выстраиванием «с нуля» всех бизнес-процессов, формированием отдельной продуктовой матрицы и привлечением специалистов, соответствующих обновленной модели компетенций. В настоящее время внедряется система сбалансированных показателей на уровне информационной системы вновь созданной компании, реализуется план по внедрению новых инструментов маркетинга. Штат специалистов по продажам комплексных проектов укомплектован и завершается их обучение. Первые результаты (выход на ключевых лиц заказчиков, презентация решений компании и пр.) позволяет надеяться, что новая стратегия жизнеспособна и ее реализация позволит выйти Группе «ФАКЕЛ» на новый уровень.

Связаться с нами